[직장인: 48편] "따로 또 같이" 슬럼프에 빠진 팀워크, 직급별 처방전

"따로 또 같이" 슬럼프에 빠진 팀워크, 직급별 처방전

출처 서울자가 대기업 다니는 김부장 이야기? JTBC

회사라는 거대한 조직 속에서 우리는 매일 ‘팀워크’를 외칩니다. 하지만 현실은 그리 녹록지 않습니다. 소통의 부재, 모호한 책임, 혹은 세대 간의 갈념으로 인해 톱니바퀴가 삐걱거리기 시작하면, 팀워크는 모래성처럼 허물어지곤 합니다.

팀워크가 깨진 순간, 조직은 급격하게 피로해집니다. 재미있는 점은 똑같이 "일하기 힘들다"고 느끼면서도, 처한 위치(직급)에 따라 그 고통의 결도, 바라보는 시선도 전혀 다르다는 것입니다. 그렇다면 팀워크가 무너졌을 때, 우리는 각자의 자리에서 어떻게 행동해야 이 위기를 돌파할 수 있을까요? 사원부터 임원까지, 직급별 '팀워크 심폐소생술' 가이드를 제안합니다.

1. 사원·대리급 (실무진) : "침묵은 금이 아니다, 건강한 의문 제기하기"

주로 실무의 최전선에서 가장 먼저 몸으로 부딪히는 주니어 라인입니다. 팀워크가 안 맞을 때 이들이 겪는 가장 큰 고충은 '방향성의 상실'과 '독박 업무'입니다. 위에서 소통이 안 되니 밑에서는 "내가 지금 뭘 하고 있는 거지?"라는 회의감이 들기 십상입니다.

• 눈치 보며 침묵하지 않기: 팀 분위기가 가라앉았다고 해서 포기하고 입을 닫아버리는 것은 가장 위험합니다. 혼자 끙끙 앓다 보면 업무 구멍이 생기고, 결국 팀워크를 더 해치는 부메랑으로 돌아옵니다.
  
  
• Fact 기반으로 핑(Ping) 날리기: "팀장님, 현재 A 과업과 B 과업의 우선순위가 모호해서 일정에 차질이 생길 것 같습니다. 기준을 명확히 해주시면 감사하겠습니다."처럼 감정을 배제하고 업무의 병목 구간을 상사에게 정확히 리포팅해야 합니다.
  
  
• 동료와의 '뒷담화' 생태계 경계하기: 동기나 대리들끼리 모여 불만을 토로하는 것은 당장의 스트레스 해소엔 도움이 될지언정, 해결책이 되지 않습니다. 오히려 팀 내 파벌을 형성해 팀워크를 완전히 와해시키는 도화선이 될 수 있습니다.
  
  

2. 과장·차장급 (중간 관리자) : "위아래를 잇는 통역사이자 완충재 되기"

조직에서 가장 고독하고 힘든 중간관리층입니다. 위에서는 "애들 단속 안 하냐"며 쪼고, 아래에서는 "꼰대 같다", "소통이 안 된다"며 받아칩니다. 팀워크가 깨졌을 때 중간 관리자가 중심을 잡지 못하면 그 팀은 완전히 공중분해 됩니다.

• 감정의 통역사 역할 수행: 임원이나 팀장의 거친 지시를 아래 세대에 그대로 ‘토스’하면 반발만 삽니다. 상사의 의도를 업무적 언어로 필터링하여 매끄럽게 전달하고, 반대로 주니어들의 정당한 애로사항은 논리적으로 포장해 위로 보고해야 합니다.
  
  
• 'R&R(역할과 책임)'의 칼 같은 재정비: 팀워크가 안 깨지는 대부분의 이유는 R&R이 흐려져 "왜 이 일을 내가 해야 해?"라는 불만이 쌓이기 때문입니다. 과·차장급은 중간에서 업무 스케줄과 업무 분장을 객관적으로 다시 짚어주고, 교통정리를 해주는 리더십을 발휘해야 합니다.
  
  
• 사적 감정 배제와 공정성 유지: 특정 팀원에게 업무가 몰리거나, 본인과 코드가 맞는 팀원만 편애하는 태도는 팀워크 파괴의 주범입니다. 철저하게 공정하고 냉정한 태도로 팀원들을 조율해야 합니다.
  
  

3. 팀장·부장급 (조직 책임자) : "시스템을 점검하고 판을 다시 짜는 설계자"

팀의 총책임자인 팀장에게 팀워크 붕괴는 곧 '내 리더십의 위기'를 의미합니다. 이때 감정적으로 화를 내거나 비난하는 것은 불에 기름을 붓는 격입니다. 팀장은 현상을 감정적으로 볼 것이 아니라, '시스템의 오류'로 진단해야 합니다.

• '심리적 안정감(Psychological Safety)' 조성: 팀원들이 "내가 이런 말을 해도 보복당하지 않는다", "실수해도 매장당하지 않는다"는 확신을 갖게 해야 합니다. 닫힌 문 뒤에서 1:1 면담을 신청해, 팀원들이 속마음을 털어놓을 수 있는 안전한 대화의 장을 열어주세요.
  
  
• 그라운드 룰(Ground Rule) 재정립: 팀워크가 흔들릴 때는 아주 기초적인 규칙부터 깨져있을 확률이 높습니다. 회의 시간 준수, 업무 공유 방식, 메신저 에티켓 등 팀 내에서 지켜야 할 최소한의 규칙을 팀원들과 함께 다시 수립하고 공유해야 합니다.
  
  
• 독단적 결정 지양, 협의의 기술 발휘: "내가 팀장이니까 내 말대로 해"라는 방식은 요즘 조직에서 통하지 않습니다. 목표는 명확히 제시하되, 그 목표로 가는 과정에 대해서는 팀원들의 의견을 묻고 참여시켜 '내 일'이라는 오너십을 갖게 만들어야 합니다.
  
  

4. 임원·C-Level (경영진) : "비전을 제시하고 전사적 자원을 지원하는 조력자"

임원들은 개별 팀의 사소한 갈등에 사사건건 개입해서는 안 됩니다. 대신, 조직 전체의 문화와 큰 틀에서의 방향성을 점검해야 하는 자리입니다.

• 명확한 기업의 비전과 얼라인(Align) 확인: 팀워크가 깨지는 근본적인 원인 중 하나는 '우리가 어디로 가는지 모를 때'입니다. 경영진은 회사의 핵심 목표와 가치를 명확히 전파하여, 각 팀이 엉뚱한 데 힘을 쏟으며 서로 부딪히지 않도록 이정표를 세워줘야 합니다.
  
  
• 부서 간 '사일로 효과(Silo Effect)' 타파: 팀 내부의 문제뿐만 아니라 부서 간의 이기주의 때문에 팀워크가 깨지는 경우가 많습니다. 임원은 부서 간의 벽을 허물 수 있는 협업 프로세스를 구축하고, 융합할 수 있는 인프라와 예산을 적극적으로 지원해야 합니다.
  
  

출처 서울자가 대기업 다니는 김부장 이야기? JTBC

마치며

팀워크는 가만히 둔다고 해서 저절로 굴러가는 자동 장치가 아닙니다. 마치 정밀한 시계처럼, 끊임없이 기름을 치고 태엽을 감아주어야 유지되는 섬세한 생명체와 같습니다.

팀워크가 흔들릴 때 남 탓을 하거나 상황을 회피하는 것은 가장 하책(下策)입니다. 사원은 건강한 목소리를 내고, 중간 관리자는 위아래를 단단히 연결하며, 리더는 안전한 시스템을 만들어갈 때, 비로소 삐걱거리던 톱니바퀴는 다시 힘차게 돌아가기 시작할 것입니다.

결국 좋은 팀워크란, 탁월한 한 명의 영웅이 만드는 것이 아니라 각자의 자리에서 제 역할을 다하는 우리 모두의 책임감에서 시작됩니다.

 

 

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